My Items

I'm a title. ​Click here to edit me.

Hvorfor er feedback så svært?

Hvorfor er feedback så svært?

Enhver bog, podcast eller artikel om feedback starter med at redegøre for, hvorfor alt hvad der hidtil er skrevet om feedback er helt forkert. Argumenterne om det forkerte, de negative psykologiske virkninger, de udeblevne effekter og de ikke-altid klare intentioner bag feedbacken bliver vendt og drejet. Som læser når man som regel at tænke: Kommer de dog aldrig med deres eget svar på, hvordan man skal give feedback? Når svaret kommer, bliver man tit lidt skuffet. Er dette "nye" svar virkelig bedre end de andre? Er det ikke bare endnu en tre-trinsraket, fire kvadranter eller et nyt begreb, der kun med nåde og velvilje lader sig forskelsdefinere fra tidligere begreber? Den her tekst er muligvis ikke anderledes. Intentionen er dog at bringe snakken om feedback et skridt videre. Lad mig endelig vide om det lykkes. Får du nok feedback? Du tænker sikkert nej. Undersøgelse på undersøgelse viser, at vi ikke synes, vi får nok feedback i vores arbejde. Giver du nok feedback? Det har du sandsynligvis endnu sværere ved at svare på, ikke mindst fordi vi ikke altid ved, om modtageren er klar over, at vi prøver at give feedback. Der er ellers god grund til, at vi kan give hinanden klar og tydeligt feedback: Andre undersøgelser viser nemlig, at organisationer, der er gode til feedback, både individuelt og strukturelt, ofte klarer sig bedre end dem, der ikke er. Mange organisationer har erfaret, at det ikke altid er nemt at finde vejen til god og effektiv feedback. Hvor feedback-værktøjer ofte er simple i deres struktur, så lader de til at være meget vanskelige at bringe i anvendelse med den ønskede effekt. At sætte fokus på feedback, for eksempel i kompetenceudvikling eller i artikler på intranettet er ikke nok. Det handler nemlig ikke blot om værktøjet, men også om organisationskultur, tryghed og relationer. Hvornår vil vi gerne have feedback? Normativt siger man ikke nej til feedback, men reelt er der kun to situationer, hvor mennesker altid modtager feedback og lader sig påvirke af det: Når vi er i tvivl om, hvorvidt vi gør det godt nok. Her kan feedback være en bekræftende forløsning, såfremt vi i øjeblikket kan rumme mere end et bekræftende klap på skulderen. Når vi er i gang med en læringsproces, som vi selv har taget ejerskab til. Det vil sige, at vi arbejder aktivt med at udvikle vores færdigheder og derfor byder andres støtte velkommen. Det kan være svært at vide, om et andet menneske er i én af disse positioner. Ofte ved man det knapt nok selv og kan først rigtig mærke hvor man står i det øjeblik, nogen prøver at give én feedback. Hvis ikke man enten tvivler eller lærer, så kan feedback være forbundet med ubehag, frygt og stressreaktioner, der gør os ude af stand til at lære og udvikle os selv. Hvordan giver vi god feedback? Der findes ikke nogen enkeltstående model, der shiner over alle andre, eller en metode, der går rent ind i enhver situation. Faktisk kan det forekomme som om, at de velmenende råd omkring feedback former sig som vinden blæser: Den ene dag må man ikke give gode råd, når man giver feedback, og den næste dag må man gerne. Sandwhichmodellen (ros-ris-ros) kan være en idylliseret vej til at gøre feedback spiseligt så det lettere glider ned, eller blive betragtet som det mest forfærdelige, man kan udsætte et andet menneske for. Hvordan giver vi så god feedback? På ingen måder og alle måder. I sidste ende må feedbackmodellens værdi bero på modtagerens oplevelse og feedbackens forandrende virkninger. De fleste har prøvet at få både god, behagelig og anvendelig feedback og dårlig, ubehagelig og ubrugelig feedback. Reflekterer du lidt over dine egne erfaringer med at modtage feedback, vil du sikkert kunne se, at det ikke handler om feedbackmodellen, men om personen, relationen og konteksten. "Hvordan giver vi god feedback?" er det forkerte spørgsmål at stille. Det rigtige spørgsmål: Hvordan modtager vi feedback godt? Hvordan beder vi om feedback, hvordan modtager vi feedback og hvordan anvender vi feedback? Hvis et team eller en organisation arbejder med at modtage feedback fremfor at give feedback, kan det være en genvej til en sund feedback kultur. Det er faktisk tæt på ligegyldigt, hvordan feedbacken bliver givet, hvis vi gerne vil have den. Hvis feedback er efterspurgt og hviler på et fundament af tillid og respekt, så behøver du ikke nogen smarte modeller. Og her taler jeg ikke om, at vi gerne vil have den fordi det er (organisations-)kulturelt velanset at hilse feedback velkommen, men at vi dybt indefra os selv ønsker at høre andres mening om det man gør. Der er kun én fornuftig vej at gå: At øve sig i at bede om feedback. Denne artikels feedbackmodel... Ja, heller ikke denne artikel kan undslippe sig sit bud på, hvordan I får feedback til at virke. Håber læseren bærer over med mig. Du bliver god til at modtage feedback ved at stille dig selv disse 4 spørgsmål: Hvilke spørgsmål om din præstation vil du reelt gerne have svar på (dine blinde punkter)? Du skal sørge for, at feedbacken kommer til at handle om det, du mener, du kan bruge til noget. Du kan måske blot vælge at have tillid nok til den anden og tydeligt gøre opmærksom på, hvad du er i tvivl om i forhold til din egen præstation. Hvordan bliver du påvirket af feedback? Træn dig selv i at forholde dig til de følelser, der for dig er forbundet med at modtage feedback. Sæt ord på dem for dig selv og lad dem passere. Ved at sætte ord på vores følelser, eventuelt blot for os selv, kan vi bedre lægge vores følelser ud i frontallapperne og forholde os til dem. Hvornår fungerer feedback godt for mig? Invester tid i at reflektere over årsagerne, når feedback er godt og virksomt for dig, så du kan skabe gode feedbacksituationer. Gør eventuelt afsenderen opmærksom på, hvad der skal til, for at feedback virker for dig. Hvordan oplever jeg min relation til afsenderen af feedback? Når du modtager feedback, så forhold dig til din relation til afsenderen. Det giver ikke mening, at give og modtage feedback, hvis der er ikke er gensidig tillid og respekt, men begge parter har en rolle i at skabe tillid. Feedback er faktisk i sig selv en måde at pleje respekt og tillid på. Jo mere uklar relationen er, jo mere har du brug for at være tydelig omkring det først punkt, nemlig hvad du gerne vil have ud af feedbacken, og mere opmærksom skal du være på det andet punkt, nemlig hvordan du bliver følelsesmæssigt påvirket af feedback. Følger afsenderen 4 grundregler, er det nemmere at modtage feedback: Giv modtageren lejlighed til at fortælle hvad vedkommende gerne vil have feedback på. Spørg for eksempel "Hvad er/var du i tvivl om?" eller "Hvad vil du gerne være bedre til?" Læg vægt på at beskrive det du ser og oplever - ofte er det lige meget, hvordan du ville have gjort eller hvordan du plejer at gøre. Fortæl hvordan du så det fra din banehalvdel - uden efterrationaliseringer. Kan du låne fokuspersonen dine øjne og ører, og derved dele din oplevelse af vedkommendes præstation, giver du en meget hjælpsom feedback. Når du giver feedback skal du begrænse dig. Udvælg det væsentligste og formidl det nuanceret. Feedback hører kun hjemme, når der er gensidig respekt og tillid. Ellers kan du ligeså godt lade være. Respekt og tillid skal opbygges og plejes. Men feedback er heldigvis i sig selv en måde at pleje respekt og tillid på.

Hvordan taler du om motivation med dine medarbejdere?

Hvordan taler du om motivation med dine medarbejdere?

Taler vi nok om motivation i arbejdslivet? Eller er det nærmest et tabu på din arbejdsplads? Motivation har både psykiske, biologiske og sociale dimensioner og er først og fremmest et spørgsmål om ledelse, kultur og kollegialitet. Så der er nok at tage fat på for organisationen - og det er en ressource, der kan skabe direkte vækst på bundlinjen. Hvorfor er det vigtigt at tale om motivation? Måske skal jeg først svare på hvorfor, det er vigtigt, at du taler om motivation med dine medarbejdere. Opgaverne er der jo og skal løses, uanset om medarbejderne er motiverede eller ej. Men for det første er motivation en uvurderlig ressource for organisationen. Mennesker præsterer ganske simpelt mere og bedre, når de er motiverede. Motiverede medarbejdere løber med opgaven - og det gør jo immervæk ledelsesopgaven en hel del lettere. For det andet er vi som mennesker selv-refererende: vi forstår vores omverden og medmennesker ud fra os selv. Det kan føre til, at du kommer til at antage, at andre er motiverede af det samme som dig selv. Det fører ofte til fejlslutninger. Selvom grundstenene i motivationen er de samme, så varierer selve udmøntningen af det fra menneske til menneske. Hvad er motivation? Nu er du måske begyndt at spørge dig selv, hvad ordet motivation egentlig dækker over. Jeg plejer at læne mig op af en relativt bred definition på motivation: Motivation er svaret på spørgsmålet om, hvorfor mennesker gør noget snarere end intet og gør dette snarere end hint, samt hvilke mentale, fysiologiske og sociale processer, der relaterer sig til dette. Den mest fremtrædende gren af motivationsforskningen er selvbestemmelses–teorien, som peger på, at autonomi, kompetence og tilhørsforhold udgør kernen af den indre motivation. Når aktiviteten er drevet af indre motivation er aktiviteten lyststyret, interessestyret og værdistyret. Det kan være, at vi finder opgaven spændende, interessant, udviklende, sjov eller underholdende. Indre motivation skal her først og fremmest forstås som indeholdt i aktiviteten og personens relation til denne - ikke indre i personen isoleret set. Man kan sagtens opleve, at repetitivt arbejde er drevet af en indre motivation. Samtaler om motivation Når vi taler om motivation kommer vi ofte intuitivt til at fokusere på belønning og straf. Særligt økonomiske belønninger på baggrund af resultater er praksis mange steder på arbejdsmarkedet. Men videnskaben peger på, at belønninger slet ikke er det, der motiverer os bedst. Tværtimod kan belønninger, der er eksterne i forhold selve opgaven (som fx en økonomisk bonus), til tider undergrave vores indre motivation. Nyere forskning viser for eksempel, at når motivationen ikke er relateret til opgaven, mindskes aktiviteten i den del af hjernen der tænker kreativt. Uden den kreative del tager vi ikke ansvar for opgaven - i stedet for at finde vej til den bedste løsning, bliver det blot en serie af hovedløse handlinger. For at booste motivationen i organisationen, skal ledelsen være i stand til at tale om motivation. Ledere skal have en forståelse for motivation for at være i stand til at tale om det, men det hjælper gevaldigt, hvis der er en organisationskultur, hvor motivation er noget man taler om. Derfor skal man også rette sin opmærksomhed imod, hvor meget og hvordan, man taler om motivation i organisationen. Det behøver ikke nødvendigvis at være ved brug af ordet motivation. At tale om hvad der giver energi, passion og arbejdsglæde vil ofte kaste lys på motivationsfaktorer. Som leder kan du starte med at drøfte følgende spørgsmål med dine medarbejdere: I hvilke af dine opgaver oplever du, at din motivation er størst? Hvordan oplever du det, når du er allermest motiveret? Kan du se, hvordan dine kompetencer bidrager til vores kerneydelse? Hvilke kompetencer bidrager du særligt med og føler du at vi andre er gode nok til at få øje på det? Oplever du at have indflydelse i arbejdet? Hvordan oplever du det? Derudover kan det være givtigt at fokusere på, hvordan man som leder eller kollega giver den rette anerkendende, positive, ærlige feedback. Send mig en mail på motivation@mojoadvice.dk hvis du have en gratis guide til movationssamtaler.

En guide til bedre møder

En guide til bedre møder

Et godt møde er et skabende møde. Møder er til for at informere, koordinere, beslutte, samarbejde og igangsætte - alt sammen aktiviteter, der bør føre til en forandring. Hvis ikke noget nyt er skabt, når vi forlader mødet, hvorfor skulle vi så holde det? De fleste har været til møder, som de ville ønske, de aldrig havde brugt tid på, fordi mødet blev oplevet som indholdsløst tidsspilde. Det faktum at mange - måske de fleste - har oplevet møder som indholdsløst tidsspilde, er et symptom på, at noget bør gøres. Langt fra alle møder giver værdi. Fra tid til anden kan møder endda suge al energi ud af et team eller et arbejdsfællesskab. Her kan mødet være det absolutte nulpunkt, hvor alt står stille, intet flytter sig, ingen værdi skabes. Møder kan være rutineprægede praksisser - nærmest som religiøse ritualer. Ofte gælder det for rutinemøder, at hverken dagsorden eller referat bliver læst af mødedeltagerne, hvilket i sig selv er en kimende alarmklokke, der straks burde få alle til at flygte ud af mødelokalet. Men ingen tør droppe rutinemødet, fordi man i en kollektiv underbevidsthed agerer i en dysfunktionel konsensus om, at man ikke kan gennemskue konsekvenserne af ikke at holde møderne. For hvilke huller opstår og hvordan i alverden lapper vi dem? Heldigvis findes der også gode, skabende møder. Møder er et fantastisk sted at observere virksomhedskultur. Der findes ikke to organisationer, der holder møder på samme måde. Hvordan er dynamikken på mødet? Hvem taler og hvem taler ikke? Hvilke normer er på spil? Hvad må man og hvad må man ikke? Lytter deltagerne til hinanden? Siger de hinanden imod og gør de det i så fald på en ordentlig måde? Går man aktivt ind og hjælper hinanden med at træffe gode beslutninger? Eller er det utydeligt, hvorvidt der overhovedet bliver truffet beslutninger? Møder er også et fantastisk sted at forandre virksomhedskultur. Det er de blandt andet, fordi møder i deres kerne er eksplicit strukturerede. Derfor kan man ændre på strukturen, udfordre formen og derved puffe lidt til organisationskulturen. Her har I 3 gode råd til, hvordan I opnår et større udbytte af jeres møder Møder skal planlægges og faciliteres Mødelederen skal ikke blot udforme en agenda, han eller hun skal også tage stilling til, hvordan punkterne på dagsordenen skal behandles. For eksempel: hvilken information skal gives på mødet? Af hvem? Og vigtigste af alt: hvorfor? En god mødefaciliteter er hele tiden eksplicit omkring hvorfor, vi gør det, vi gør lige nu. Når der er en klar plan, der fortæller hvad vi laver og hvorfor, er det meget nemmere at styre mødet, så det bliver et effektivt møde. Man kan ikke forvente, at alle ved det, men man kan være helt sikker på, at ikke alle vil spørge hvad formålet er, hvis de ikke ved det. Send en mail til modefacilitering@mojoadvice.dk, så modtager du straks en skabelon til at forberede og facilitere skabende møder. Check ind og ud af mødet Når man samles i et mødelokale træder alle ind med en masse tanker om noget, der lige er sket, noget der sker imens mødet holdes eller noget, der skal ske på mødet. Ved check ind tager I en kort runde, hvor alle fortæller, hvad der fylder for dem lige nu. Det kan være hunden ligger på operationsbordet på dyrehospitalet. At din datter skal til en afsluttende eksamen. Eller at jeres afdeling er ved at lande en stor kontrakt. Når du har fortalt, hvad der fylder, så kan du bedre lægge det fra dig, ligesom andre også bedre kan forstå dit mindset lige nu og her, hvor I skal gennemføre et møde sammen. Mødedeltagerne skal enten forberede sig - eller aftale at lade være Igen og igen hører man, at det er vigtigt for udbyttet af et møde, at deltagerne har forberedt sig. Og igen og igen hører man, at folk er trætte af, at andre ikke forbereder sig. Eller også har alle en fornemmelse af, at ingen forbereder sig og gør det derfor heller ikke selv, samtidig med at alle lader som om, de har forberedt sig. Når vi holder et møde giver vi vores tid til hinanden. Alle mødedeltagere har et ansvar for at sikre, at tiden er givet godt ud. Man skal respektere hinandens tid. Derfor: forbered jer, hvis I aftaler, at I skal forberede jer. Ellers skal I aftale noget andet. I stedet for at forberede jer forud for mødet kan I for eksempel bruge de første 10 minutter på at sidde i stilhed og kigge på dagsordenen, læse bilag og finde ud af, hvad I hver især vil med mødet. Så får I en langt mere flyvende og energisk start, når mødet begynder. Bryd formen Alle punkter på dagsordenen skal ikke behandles ens. Det handler både om skabe et dynamisk møde, hvor variationen føder ny energi ind i mødet, men også om at det jo ikke er det samme, man vil opnå for hvert punkt på dagsordenen. Det bør være helt eksplicit hvad I skal have ud af hvert enkelt punkt på dagsordenen og hvordan I kommer dertil. Det skal facilitatoren have taget stilling til på forhånd. Formen undervejs kan brydes ved at facilitator applicerer forskellige procesværktøjer. En orientering fra en mødedeltager kan trække i langdrag, hvis ikke der er sat en klar tidsramme, og effekten af orientering kan være meget lav, hvis ikke der er en fælles refleksion efterfølgende. Den, der orienterer, kan for eksempel formulere et par spørgsmål, som vedkommende finder væsentlige i forlængelse af orienteringen. De andre deltagere kan også få at vide, at de alle bagefter skal komme med en kommentar og meget gerne et par spørgsmål til orienteringen. Selvom der blot er tale om en orientering, skal der gøres noget med det, for at det får en effekt. Skab sammen Brug processtrukturer til at brainstorme, så jeres hjerner arbejder sammen, kommer op i omdrejninger og skaber noget nyt i fællesskab. Her er to af mine yndlingsmetoder: I kan lave en "ja-og”-runde, hvor I sammen udvikler ideer ved at den enkelte kobler sine ideer på de andres ideer gennem en positiv adoption af de andres ideer. Lad mig illustrere metoden med et eksempel: Den første siger ”Jeg synes, vi skal optimere vores arbejdsprocesser ved at øge koordineringen på tværs af afdelingerne." Den næste kan så sige ” Det er en god ide, fordi vi venter unødigt længe på hinandens input. Så synes jeg også vi bør have mere flydende deadlines, så sager ikke ligger og venter, når der ikke er behov for det.” Er den tredje uenig i dette, siger hun det ikke direkte, men fortsætter positivt: “Det er en god ide at arbejde med vores måde at sætte deadlines på, sålænge der blot sættes en dato for, hvornår noget bør være færdig, så vi stadig har nogen frister at styre efter. Og så synes jeg også…” Øvelsen kræver, at man både hører godt efter hvad hinanden siger og kan formulere sine egne ideer, så de supplerer de foregående ideer. Det kan være en god ide at forbyde ordene “men” og “ikke”. Det kan også være nødvendigt med en notattager, der ikke indgår aktivt i processen, men blot skriver. En anden metode til at udvikle og brainstorme ideer og inspirere hinanden er at lave tre felter på tavlen: ét til konkrete ideer, et til vilde ideer og ét til crazy ideer. I kan starte med, at I hver især skriver jeres ideer på post-its i 5-10 minutter. Herefter fremlægger I én for én og placerer hver idé i én af de tre cirkler. Her kan I opleve, at en crazy ide pludselig ikke er helt så crazy alligevel, eller at den inspirerer en af de andre deltagere til en idé, der er mere ladsiggørlig. Metodens vigtigste virkning er, at de skøre ideer, som man ikke normalt tør sige højt eller - måske lidt for hurtigt - afskriver, nu får plads. Måske viser de sig at være ikke så skøre endda. Der er således rigtig meget, I kan gøre for at øge udbyttet af møderne - det er blot om at komme i gang. Læs mere om, hvordan jeg kan støtte jeres organisationsudvikling og styrke jeres mødekultur.

Transfer kræver praksisnærhed

Transfer kræver praksisnærhed

Dengang vi var små, skulle vi lære at cykle. Enhver, der først har stiftet bekendtskab med cykling i voksenalderen, kan bekræfte, at det ikke er nemt. Som børn kastede vi os bare ud i det, og vi væltede, kørte ind i hinanden, fik hudafskrabninger på knæ og hænder. Og satte os igen op på cyklen. Der er nemlig ingen vej uden om: Man skal sidde på cyklen for at lære det, og man skal fortsætte med at cykle for at blive dygtig. I dag er vi alle virkelig kompetente cyklister. Som voksne skal vi stadig lære. Vi skal have kompetencer til dit og dat, men ofte ser vi kompetence som et kryds i en personalefil: ”Har du kompetencen eller har du ikke? Må jeg se dokumentationen?” Sproget får os fra tid til anden til at glemme, at vi ikke enten er kompetente eller inkompetente. Derimod lærer vi og udvikler færdigheder, og nogle gange vælter cyklen undervejs, men til sidst har vi noget kompetence. Det fantastiske ved kompetence er, at vi ofte får mere af det ved at bruge det. Børn bærer på en frygtløs nysgerrighed, som gør dem fantastiske til at lære. Som voksne er vi bange for, at cyklen vælter. Vi vil gerne være sikre på, at vi kan holde balancen, før vi sætter os op på den. Derfor forsøger vi at opnå kompetence udenfor den kontekst, den skal anvendes i. Vi sidder på en stol i et rum og betragter cyklen, lærer mekanikken i teorien og reflekterer over, hvordan vi vil opnå den virkning, at cyklen flytter os fra sted til sted. Cyklen er en metafor for kompetencen, men hvis det drejede sig om en mere ”voksen” færdighed, vil vi ofte modtage et kursusbevis for vores flotte refleksioner. Men frygten – og den reelle mulighed – for at cyklen vælter, vil ikke gå væk. Vi går hjem (til fods). Dagligdagen fortsætter jo, og mens vi har siddet og opnået kompetence, er vi kommet bagud. Så må vi kigge nærmere på den kompetence en anden dag. Skal vi udvikle kompetencer som voksne kræver det praksisnærhed. Det kræver at vi gør os reelle erfaringer, så tæt på praksis som muligt. Og det kræver ofte også, at nogen forventer noget nyt af os. Praksisnærhed Med praksisnære øvelser menes undervisning og øvelser, der designes ud fra et princip om, at aktiviteten skal være så tæt på praksis, som overhovedet muligt. Praksisnærhedsprincippet er således ikke en konkret måde at tilrettelægge en øvelse eller en læringsaktivitet på, men en intention om at skabe læring gennem handling og erfaring. Læringsaktiviteten skal hele tiden skubbes og trækkes over i praksis. Man kan for eksempel skabe større praksisnærhed ved, at kursisten kun får lige nøjagtig tilstrækkelig viden til at gennemføre handlingerne, som efter udførelse gøres til genstand for feedback og refleksion, hvorigennem kursistens viden udvikles og erfaringen forankres - kort sagt udvikles der reel kompetence. Når lederen eller medarbejderen sætter sig i et undervisningslokale, er den kontekst, vedkommende udfører sit daglige arbejde i, straks meget langt væk. Distancen får det til at synes som om, at alle de daglige forhindringer og besværligheder forsvinder og næsten alt kan lade sig gøre. Men den virkelighed, der rammer dem på den anden side, er fyldt med forhindringer i form af travle arbejdsdage og barrierer i kommunikationen og samarbejdet med ledelse og kolleger. For at bygge bro mellem læringssituation og anvendelsessituation skal der i læringsaktiviteten fokuseres på – i tanke, tale og handling – at komme så tæt på den enkeltes praktiske dagligdag som muligt og så hyppigt som muligt i læringsforløbet. Erfaring Erfaring kan være en tung barriere for transfer, fordi vi som kompetente voksne hviler i vores erfaringer – det er trygt at gøre, som vi plejer. Erfaring er samtidig også en af de vigtigste facilitatorer af transfer, for når vi skaber erfaringer med ”det nye”, er vi allerede i gang med at forandre ”det gamle” i retning mod ”det nye”. En af vejene til at bringe anvendelseskonteksten tættere på er derfor at gøre selve læringsaktiviteten handlingsbaseret. Handlingsbaserede læringsaktiviteter kan have forskellige former såsom aktionslæring, praksisnær læring og træning. Det er de praktiske erfaringer, der gør kursisten tryg ved at anvende det lærte i den virkelige verden. De første erfaringer er ofte dyrekøbte, fordi man er nødt til at gøre ”det”, før man er sikker på, at man kan ”det”. Først gennem handlingen bliver man bevidst om, hvordan man skal gøre. Men jo tættere man kan komme på at skabe relevante erfaringer i læringskonteksten, jo større transfer. Det kan også betale sig, at rette opmærksomheden mod kursistens eksisterende erfaringer. Ved at bringe kursistens tidligere erfaringer frem og arbejde med læring i relation til dem, skaber man en umiddelbar kobling til anvendelseskonteksten. Den tidligere erfaring kan være en vej til at forbinde stoffet til anvendelseskonteksten med det samme. Forventninger At skabe forandringer i praksis på baggrund af læring kræver opmærksomhed og anstrengelser. Bestræbelserne kan understøttes af forventninger: At underviser og arbejdsgiver forventer noget af kursisten, at kollegerne forventer noget og at kursisten har forventninger til sig selv. Ved at gøre disse forventninger tydeligere i læringsaktiviteten, skærper man opmærksomheden på, hvad der skal til for at imødekomme dem. Artiklen her er baseret på håndbogen “Øget transfer i praksis”, skrevet af undertegnede for FOA. Jeg arbejder på en føljeton af små transfer-værktøjer til kurser og andre læringsaktiviteter - send mig en mail på mikkel@mojoadvice.dk, hvis du gerne vil adviseres, når den kommer.

Undgå destruktive konflikter med konflikttrappen

Undgå destruktive konflikter med konflikttrappen

Konflikttrappen er en af de mest anvendte modeller til at forstå konflikter og hvordan de udvikler sig. Men hvordan bruger man konflikttrappen som et redskab til at navigere i konflikter, finde løsninger og træffe beslutning om, hvordan man skal handle? Konflikttrappen er ikke et resultat af forskning eller nogen endegyldig sandhed. Modellen kan have en tendens til i nogle sammenhænge at virke oversimplificerende og i andre sammenhænge overkomplicerende. Dens store styrke er, at den meget klart illustrerer et mønster, som konflikter typisk udvikler sig efter. Læser man den rigtigt, er den også et operationaliserbart værktøj til konflikthåndtering. Konflikttrappen består af syv trin. Tallet rummer en vis eventyrlig magi. Konflikttrappen giver da også håb for dem, der står i konflikter, fordi den gør det nemmere at få øje på, hvornår der skal skrides ind. Samtidig giver den en dyster udsigt, fordi mørke skyer truer, jo længere man bevæger sig op ad konflikttrappen. At der opstår konflikter i et arbejdsfællesskab er næsten uundgåeligt. I hvert fald hvis arbejdsfællesskabets medlemmer går op i deres arbejde. Når du engagerer dig i noget, rummer det en følelsesmæssig dimension, som gør dig sårbar overfor konflikter, fordi konflikterne lettere vokser, når der er følelser på spil. Vi møder konflikter forskelligt alt afhængigt af vores faglighed, erfaringer, kultur og uddannelse. Organisationskulturen udgør en usynlig ramme om individerne og kan rumme en større eller mindre grad af konfliktrobusthed. Konflikter er ikke bare noget, der skal håndteres; Måden de håndteres på kan være altafgørende for organisationens produktivitet, effektivitet og udvikling. Konflikttrappens første trin er en “uenighed”. Det er når to eller flere mennesker ikke vil det samme. Vi oplever allesammen uenigheder. Mange oplever dem ofte. Men de bliver som regel hurtigt opløst: Enten bliver man enige om en løsning, eller den ene part accepterer at følge den anden parts ønsker eller forslag. Uenigheder er ofte en god ting, hvis man er i stand til at løse dem gennem en drøftelse af sagen. Det andet trin på konflikttrappen opnår man, når konflikten personificeres. Parterne er ikke længere blot uenige, men begynder at bebrejde hinanden. Den anden part bliver selve problemet. Personificeringen behøver ikke at være udtrykt verbalt. For at undgå at konflikten rammer dette trin skal konfliktens partner kunne reflektere over deres egen perception. Man skal desuden være i stand til at tale om uenighed på en faglig og professionel manér. Jo bedre man er til at håndtere uenigheder, jo mindre er risikoen for at konflikter eskalerer til trin 2. Hvordan man håndterer uenigheder handler både om individuelle kompetencer, ledelse og organisationskultur. Trappens tredje trin følger ofte umiddelbart det andet trin: man begynder at inddrage andre i konflikten og alliere sig med andre. Man søger primært assistance til at bekræfte opfattelse på andet trin: det er modparten der er et problem. Den fælles front forankrer en positionering, der ikke fokuserer på uenigheden, men på modparten. Fjerde trin er, når konfliktens parter holder op med at tale sammen. Tavsheden kan være indtrådt på et tidligere trin og bør altid ses som den mest alarmerende del af en konflikt. Når vi ikke længere taler sammen, bliver det ekstremt vanskeligt at løse en konflikt. Konflikter løser sjældent sådan bare lige sig selv, uden at man har en dialog eller forhandling, og når dialogen stopper, bliver konflikten straks mere alvorlig. Evnen til at fastholde dialogen er i høj grad en individuel kompetence, men det handler også om organisationskultur. Det er noget, der kan læres og udvikles, så uenigheder så ofte som muligt er konstruktive og produktive fremfor destruktive. På det femte trin begynder konflikten for alvor at gro fast. Dette trin er kendetegnet ved, at parterne konstruerer fjendebilleder af hinanden. Modparten er ikke bare dum eller inkompetent. Modparten er dårlige mennesker og det hele er i virkeligheden deres skyld. Har konflikten nået det femte trin er det ofte nødvendigt at have udefrakommende hjælp til at løse den, fordi fjendebillederne umuliggør en fri dialog. Det sjette trin er kendetegnet ved, at at vi begynder at skade hinanden. Ikke fysisk nødvendigvis, men ofte som en grov obstruering eller ødelæggelse af den andens arbejde. På konflikttrappens trin 7 er der ikke længere plads til begge parter: "Det er dem, eller os". Enhver form for kommunikation er uladsiggørlig, fordi parterne ikke kan se andre løsninger end den totale adskillelse. Fire gode råd til at anvende konflikttrappen Konflikttrappen kan anvendes på uendeligt mange måder. Her får du fire gode råd til at anvende konflikttrappen til konflikthåndtering og konfliktnedtrapning. Råd nr. 1: Se uenigheder som noget værdifuldt Øv jer i at tale om uenigheder på et fagligt, analytisk plan. Uenigheder kan være en kilde til fremdrift og innovation, sålænge I formår at finde løsninger gennem saglige drøftelser, hvor alle parter lytter og er villige til at flytte deres opfattelse. Mennesker taber og vinder aldrig med sammen sind. Så invester noget tid i at lytte til hinandens argumenter og afsøg mulighederne for win-win-løsninger. Råd nr. 2: Husk at I alle har det bedre uden negative konflikter Når I står i en konflikt, der påvirker jer negativt, så mind jer selv om, at I rent faktisk allesammen har det bedre uden konflikten og konflikten er ødelæggende for jeres samarbejde og produktivitet. Nogen gange kan man godt lade fortiden hvile. Man behøver ikke blive enige om alt, hvad der er sket tidligere, blot man er enige om, hvordan fremtiden skal se ud. Råd nr. 3: Vær opmærksom på din egen perception af konflikten Uden dig var der ingen konflikt, så du må acceptere, at du ejer omtrent halvdelen af konflikten. Hvilket trin på konflikttrappen er du egentlig selv på og hvordan kom du dertil? Du kan ikke tage ansvar for andres handlinger, men du kan tage ansvar for dine egne tanker og handlinger. Fokusér på det, I er uenige om og prøv hver især at forstå hvorfor den anden part ser anderledes på tingene. Råd nr. 4: Fortsæt dialogen - uanset hvad Når samtalen om konflikten stopper, bør I se det som stærkt alarmerende. Find en måde at genoptage dialogen på - eventuelt med hjælp fra tredjepart - så konflikten ikke fortsætter op af trappen. Læs mere om konflikthåndtering her.

Hvordan skaber du en stressrobust organisation?

Hvordan skaber du en stressrobust organisation?

Det er ikke mennesker, der skal være stressrobuste, det er organisationer. Der er en tendens til at betragte stress som et individuelt problem. Men mennesket ikke kan være stressrobust uafhængigt af den organisation, der omgiver dets arbejdsliv. Ledelse og arbejdsfællesskabet er nogle af de væsentligste faktorer. Det er ikke lige meget hvad lederen gør, så det kan ikke gå hurtigt nok at komme i gang med at gøre det rigtige. Det er nemmest (og billigst) at arbejde med stress, før stress bliver til sygemeldinger. Hvordan man som leder i en organisation tager ansvar for stress på arbejdspladsen, kan du finde svar på i dette indlæg. Et af de vigtigste elementer i en stressrobust organisation er, at man har en fælles forståelse af stress. Ordet stress bliver brugt i mange betydninger. Nogle bruger ordet stress, hver gang de har travlt. For andre er det associeret med svaghed eller lange sygemeldinger. Min erfaring er, at så snart vi lærer at tale om stress som en biologisk bestanddel i ethvert menneske og en faktor på enhver arbejdsplads, der både kan påvirke os positivt og negativt, så bliver det nemmere at tale om. Stress er ikke noget, du kan flygte fra eller snige dig udenom. Det er ikke noget du har eller ikke har, men en del af dit autonome nervesystem, der altid er på arbejde:  “Complete freedom from stress is death”, skrev lægen og forskeren Hans Selye, der som den første identificerede og beskrev den biologiske respons, han navngav “stress". En væsentlig del af den organisatoriske praksis og kultur er at finde i de samtaler, der finder sted. Et fælles sprog for stress er en forudsætning for at have hensigtsmæssige samtaler om stress. Hvis ikke organisationen har en fælles forståelse, er samtalerne om stress meget vanskelige. Den fælles forståelse af stress skal ikke blot være at finde på virksomhedens intranet. Forståelsen af stress skal være båret af de mennesker, der arbejder i organisationen og medvirke til både at konkretisere og legitimere stress. Især ledelsen bør gøre sig klart, hvordan man taler om stress - og sikre at man gør det. Lederen bør mærke efter og svare ærligt overfor sig selv: Er stress et emne, jeg undgår at tale med kolleger og medarbejdere om? Hvis det er, hvorfor er det så sådan? Et væsentligt argument for, at stress ikke kan være et individuelt ansvar er, at vores vigtigste forsvar mod negativt stress netop er det sociale. Stress har et dagligt liv i organisationen. Det lever, vokser eller begrænses i den sociale kontekst.  Her er tre mekanismer, der konkret kan arbejdes med for at forbedre organisationens stressrobusthed: De reelle muligheder for at sige nej til opgaver, når man er belastet Evnen som individ og kollektiv til at skrue ned for perfektionismen i opgaveløsningen - at sige 'pyt', når arbejdspresset ikke levner plads til 110%-løsninger. En sund kollegial praksis for at bede om hjælp, når opgaverne overstiger evner eller ressourcer. For et par år siden var en forsker ude at sige, at det er useriøst blot at fortælle medarbejderne, at de skal kunne sige "pyt" som et værn mod stress. Hun har ret: hvis det reduceres til evnen til at sige ordet "pyt" højt, så er det ikke et virksomt værktøj. Det skal ses i et organisationskulturelt og praktisk perspektiv. En direktør fortalt mig i en af mine workshops, at han oplevede, at medarbejderne i arbejdsintensive perioder blev mere perfektionistiske. Det gjaldt også i forhold til detaljer, som sidehoved, kommatering og formatering på notater, der måske aldrig kom længere end til direktørens eget bord. Han fik øje på, at han var nødt til at være mere eksplicit i sine forventninger og "pyt"-liggøre nogle af de krav, medarbejderne tilsyneladende oplevede. I nogle tilfælde begyndte han at invitere medarbejderne til en samtale om de informationer, han havde brug for, fremfor at sætte dem til at udarbejde notater. Hvis han så ikke kunne få den viden, han havde brug for, i samtalen, kunne han bedre rammesætte en opgave med mere klare forventninger. Det kunne fx blot være at finde nogle præcise tal og sende dem i en kort mail. På den måde oplevede han at kunne reducere presset på medarbejderne. Som leder bør du også være opmærksom på, om der er tilstrækkeligt tid og rum til at restituere efter spidsbelastninger. Mennesker har brug for at genopbygge energi efter en periode med høj belastning. Et højt arbejdspres kan have en tendens til at "fange" medarbejdere (eller organisationen som helhed), som kaniner i forlygtens skær. Blot en opmærksom på muligheden for at skrue ned og restituere kan sikre, at vi rent faktisk skruer ned for vores eget og hinandens stressniveau, når det er muligt. Restitutionen genopbygger energi, mens refleksion er det bedste middel til at øge organisationens robusthed fremadrettet. De erfaringer vi gør, når vi arbejder under pres, hvadenten det er kortvarigt eller langvarigt, skal gøres til genstand for reflektion på et tidspunkt, hvor presset er væk. Hverken som individ eller organisation er man i stand til at lære, når arbejdspresset er højt. Først når der kommer lidt mere ro på har vi mulighed for at reflektere over, hvordan spidsbelastningerne håndteres bedst muligt. Opsummering: Som leder bør du stille dig selv følgende spørgsmål: Hvordan - og i hvilket omfang - taler jeg om stress med mine medarbejdere? Taler vi nok om stress og er stress et legitimt emne? Er det et tabu? Kan medarbejderne sige "nej", "pyt" og "hjælp"? Hvad er det, der gør at de kan/ikke kan? Giver jeg mine medarbejdere tid og rum til at restituere efter spidsbelastninger? Giver jeg mine medarbejdere tid og rum til at reflektere efter spidsbelastninger? Håber det er hjælpsomt. Skriv en kommentar her, send en mail eller fang mig i chatten her på siden, hvis der er noget, du gerne vil spørge om eller drøfte.