• Mikkel Mojo

Hvordan skaber du en stressrobust organisation?

Opdateret: 23. sept. 2020

Det er ikke mennesker, der skal være stressrobuste, det er organisationer. Der er en tendens til at betragte stress som et individuelt problem. Men mennesket ikke kan være stressrobust uafhængigt af den organisation, der omgiver dets arbejdsliv. Ledelse og arbejdsfællesskabet er nogle af de væsentligste faktorer. Det er ikke lige meget hvad lederen gør, så det kan ikke gå hurtigt nok at komme i gang med at gøre det rigtige.


Det er nemmest (og billigst) at arbejde med stress, før stress bliver til sygemeldinger. Hvordan man som leder i en organisation tager ansvar for stress på arbejdspladsen, kan du finde svar på i dette indlæg.


Et af de vigtigste elementer i en stressrobust organisation er, at man har en fælles forståelse af stress. Ordet stress bliver brugt i mange betydninger. Nogle bruger ordet stress, hver gang de har travlt. For andre er det associeret med svaghed eller lange sygemeldinger. Min erfaring er, at så snart vi lærer at tale om stress som en biologisk bestanddel i ethvert menneske og en faktor på enhver arbejdsplads, der både kan påvirke os positivt og negativt, så bliver det nemmere at tale om. Stress er ikke noget, du kan flygte fra eller snige dig udenom. Det er ikke noget du har eller ikke har, men en del af dit autonome nervesystem, der altid er på arbejde:  “Complete freedom from stress is death”, skrev lægen og forskeren Hans Selye, der som den første identificerede og beskrev den biologiske respons, han navngav “stress".


En væsentlig del af den organisatoriske praksis og kultur er at finde i de samtaler, der finder sted. Et fælles sprog for stress er en forudsætning for at have hensigtsmæssige samtaler om stress. Hvis ikke organisationen har en fælles forståelse, er samtalerne om stress meget vanskelige. Den fælles forståelse af stress skal ikke blot være at finde på virksomhedens intranet. Forståelsen af stress skal være båret af de mennesker, der arbejder i organisationen og medvirke til både at konkretisere og legitimere stress. Især ledelsen bør gøre sig klart, hvordan man taler om stress - og sikre at man gør det. Lederen bør mærke efter og svare ærligt overfor sig selv: Er stress et emne, jeg undgår at tale med kolleger og medarbejdere om? Hvis det er, hvorfor er det så sådan?


Et væsentligt argument for, at stress ikke kan være et individuelt ansvar er, at vores vigtigste forsvar mod negativt stress netop er det sociale. Stress har et dagligt liv i organisationen. Det lever, vokser eller begrænses i den sociale kontekst.  Her er tre mekanismer, der konkret kan arbejdes med for at forbedre organisationens stressrobusthed:


  1. De reelle muligheder for at sige nej til opgaver, når man er belastet

  2. Evnen som individ og kollektiv til at skrue ned for perfektionismen i opgaveløsningen - at sige 'pyt', når arbejdspresset ikke levner plads til 110%-løsninger.

  3. En sund kollegial praksis for at bede om hjælp, når opgaverne overstiger evner eller ressourcer.

For et par år siden var en forsker ude at sige, at det er useriøst blot at fortælle medarbejderne, at de skal kunne sige "pyt" som et værn mod stress. Hun har ret: hvis det reduceres til evnen til at sige ordet "pyt" højt, så er det ikke et virksomt værktøj. Det skal ses i et organisationskulturelt og praktisk perspektiv. En direktør fortalt mig i en af mine workshops, at han oplevede, at medarbejderne i arbejdsintensive perioder blev mere perfektionistiske. Det gjaldt også i forhold til detaljer, som sidehoved, kommatering og formatering på notater, der måske aldrig kom længere end til direktørens eget bord. Han fik øje på, at han var nødt til at være mere eksplicit i sine forventninger og "pyt"-liggøre nogle af de krav, medarbejderne tilsyneladende oplevede. I nogle tilfælde begyndte han at invitere medarbejderne til en samtale om de informationer, han havde brug for, fremfor at sætte dem til at udarbejde notater. Hvis han så ikke kunne få den viden, han havde brug for, i samtalen, kunne han bedre rammesætte en opgave med mere klare forventninger. Det kunne fx blot være at finde nogle præcise tal og sende dem i en kort mail. På den måde oplevede han at kunne reducere presset på medarbejderne.


Som leder bør du også være opmærksom på, om der er tilstrækkeligt tid og rum til at restituere efter spidsbelastninger. Mennesker har brug for at genopbygge energi efter en periode med høj belastning. Et højt arbejdspres kan have en tendens til at "fange" medarbejdere (eller organisationen som helhed), som kaniner i forlygtens skær. Blot en opmærksom på muligheden for at skrue ned og restituere kan sikre, at vi rent faktisk skruer ned for vores eget og hinandens stressniveau, når det er muligt.


Restitutionen genopbygger energi, mens refleksion er det bedste middel til at øge organisationens robusthed fremadrettet. De erfaringer vi gør, når vi arbejder under pres, hvadenten det er kortvarigt eller langvarigt, skal gøres til genstand for reflektion på et tidspunkt, hvor presset er væk. Hverken som individ eller organisation er man i stand til at lære, når arbejdspresset er højt. Først når der kommer lidt mere ro på har vi mulighed for at reflektere over, hvordan spidsbelastningerne håndteres bedst muligt.

Opsummering:


Som leder bør du stille dig selv følgende spørgsmål:


  1. Hvordan - og i hvilket omfang - taler jeg om stress med mine medarbejdere?

  2. Taler vi nok om stress og er stress et legitimt emne? Er det et tabu?

  3. Kan medarbejderne sige "nej", "pyt" og "hjælp"? Hvad er det, der gør at de kan/ikke kan?

  4. Giver jeg mine medarbejdere tid og rum til at restituere efter spidsbelastninger?

  5. Giver jeg mine medarbejdere tid og rum til at reflektere efter spidsbelastninger?


Håber det er hjælpsomt. Skriv en kommentar her, send en mail eller fang mig i chatten her på siden, hvis der er noget, du gerne vil spørge om eller drøfte.


11 visninger0 kommentarer

Seneste blogindlæg

Se alle

Mojo Advice c/o Mikkel Mojo Møller Johansen, Rorupvej 25, 4320 Lejre, Danmark.

Email: mikkel@mojoadvice.dk

Privatlivspolitik

© Mojo Advice. Organisationssociologisk Praksis.